美国史密斯设计集团收购长宁区建筑设计院 --中国建筑劳务网

人们常把第一个探索者称为“吃螃蟹者”，在上海的建筑设计市场上有2家设计单位堪称同时“吃螃蟹”者。虽然同是吃，但是吃在嘴里的“味觉”却各不相同。1家是长宁区建筑设计院，曾经历三次改革。它既是上海第一家 ...

人们常把第一个探索者称为“吃螃蟹者”，在上海的建筑设计市场上有2家设计单位堪称同时“吃螃蟹”者。虽然同是吃，但是吃在嘴里的“味觉”却各不相同。1家是长宁区建筑设计院，曾经历三次改革。它既是上海第一家由事改企的设计单位，又是第一家员工买断设计院的设计单位，也是第一家因改制而被“换壳”的设计单位。另一家是有着150年历史的美国史密斯集团在沪的上海思纳史密斯建筑设计咨询有限公司。它是外资设计企业首家在上海成功收购上海长宁区建筑设计院的探索者，此举为其在中国境内的业务拓展扫清了体制上的障碍。

    1996年建设部召开勘察设计工作会议，要求勘察设计单位逐步由事业单位向企业转变。根据建设部和上海市建委的改革精神，是年6月长宁区建筑设计院率先开始试点改革。第一轮改革，企业国有资产评估为266万元。这对成立于1981年靠自收自支2000元起家的20多名员工而言，多少有点想不通。最后国有股占60%，企业员工自愿出资入股置换国有资产占40%，按工龄、院龄、岗位和职称等综合因素计算，职工中股份最高和最低相差约6倍，并且人人持股。

    企业事改企后，一切要靠自己在市场上去打拼。业务虽能确保，但每年国有资产还要来企业分红，而且原每年的事业单位加工资也取消了，员工有点不乐意了。他们认为当时的企业改制没有改彻底，致使员工们酝酿着第二次的改制。

    第二轮改革于1999年进行。长宁区建筑设计院国有资产全部退出，严格实行“三化”。即：资产人格化，劳动关系社会化，管理关系属地化。改革过程中对职工解除劳动关系的补偿金列入改革成本，大部分职工与企业买断工龄后重新签订3年期的劳动合同，有15%的职工不愿意买断工龄，仍然为长期合同，85%的职工与企业建立了新的劳动关系。同时，全院有30位职工出资置换了全部的国有资产并进行财产交割。此时经核资国有资产转让金额达121.64万元，设计院重新注册的资本金为127万元。

    2000年9月，工商局终于盖上同意股权变更的大印。长宁区建筑设计院正式更名为上海长宁区建筑设计院有限公司，之所以只增加“有限公司”几个字，是因为他们认为原设计院的称谓有无形资产的因素。根据公司规定，他们重新选举了董事会、监事会，并任命了新的经营者。此时的长宁区建筑设计院的改制得到了不少媒体的报道，“员工买断设计院”作为新闻点很是夺人眼球。但由于企业改革是人人持股的新“大锅饭”，改制并没有真正调动职工的利益，其积极性也没有最大程度的发挥。此外，改革后的长宁区设计院企业体制虽然先进了，但管理却未跟上，以至于发展的步履走得蹒跚，导致效益严重滑坡。历史上长宁区设计院曾创年产值1000万元历史。但改制后10个月，公司亏损已达70万元。企业陷入发不出工资的困境。为躲避风险，已经离开单位的股东纷纷要求退股，使得企业雪上加霜，开始一厥不振。

    长宁区设计院的第三轮改革可以说是被逼无奈地走上“议事日程”。说到前两次的企业改革的经验和教训，长宁区建筑设计院直接参与三次改革的办公室主任叶坚告诉记者，第一次企业改革没有经验，没有严格按照法定程序操作，对于这样一个小企业，国资没有全部退清，确实给企业改制和发展带来不爽。第二次企业改制，没有合理构建股权结构，有效集中股权。全员持股虽是调动员工积极性的一项有效途径，但人人持股造就了新的“大锅饭”，主要股东经营者也并不完全将其看成是自己的企业，甚至有内耗的现象出现。2002年，勘察设计市场的竞争已愈演愈烈，为求得生存与发展，长宁院经全体股东表决，决定忍痛再来一次“资产重组”。

    美国史密斯设计集团上海公司副总裁朱轶俊在谈起收购长宁区建筑设计院一事时表示，他是从市场的扩张来看问题的。对于一个处于崩溃边缘的乙级设计单位，花了288万收购了127万。当收购完毕后，突然又冒出了许多原设计院的债务，他不得不再出一笔不菲的资金偿债。对他来说这是一笔“不合算”的买卖。但他看中的并不是这个乙级设计院能为他的公司创造多少财富，而是看中它的“壳”。2002年底收购完毕，经过不长的一段时间，他又对该公司注入了资金和技术力量，使之成为一家甲级的设计公司。他并不认为原先的长宁区建筑设计院的品牌优势或无形资产，毅然将它改名为上海思纳建筑设计有限公司。同时他也并不认为境内即将到期的WTO五年保护期过后，境外公司会马上有一个宽松的市场环境，可以很轻松地设立真正意义上的设计公司。他认为除了国与国注册建筑师的互认，否则外国事务所在中国境内注册设计公司并不容易。而今收购了长宁区建筑设计院，使他们公司在中国境内开展业务变得容易得多。也确实，这几年来史密斯集团和上海思纳在市场拓展方面渐入佳境，其企业管理、客户观念、团队精神等在建筑市场上声誉鹊起。在城市规划、住宅小区、综合商业、综合办公大楼、园林景观设计等方面都取得了很大的收获。

    失败的改革能使一个企业走入歧途，成功的改革能使一个企业起死回生。在市场大潮的冲击下，长宁区建筑设计院的改革过程和结果不知是成功还是失败，公司也不知是消亡了还是重生了？但愿此事例对将要改革的或者正在改革的业界同行或多或少有一定的借鉴意义。